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        西宁市第一医疗集团:绩效杠杆撬动高质量发展

        2022年09月19日 16:59
        来源:中新网青海

          中新网青海新闻9月18日电(柴生明 何君)绩效考核与分配制度改革是公立医院运行机制改革的关键,也是改革的难点和重点。

          青海省西宁市第一医疗集团通过实施书记、院长“双年薪”,创新实行市县两级基于打包付费下的绩效工资制度、乡村两级结构性绩效工资和标化绩效考核等措施。借力信息化,激活医疗集团运营核心动力,探索出一条适合市、县、乡、村四级医疗机构可持续发展的绩效考核新路径,引导医疗集团走提高临床技能和提升服务能力的内涵发展之路。

          先行实践,建立院长强有力的激励和约束机制

          西宁市第一医疗集团实行市、县两级公立医院书记、院长实行“双年薪”,根据医院等级、当地事业单位年平均工资水平等合理核定年薪总额,年薪由基本年薪和绩效年薪构成,按照年底考核兑现。并积极推进基层医疗卫生机构院长岗位绩效工资制度,打破过去院长收入与医院医务性收入挂钩的传统体制,充分调动院长工作的积极性和能动性,促使院长将更多的精力致力于加强对医院的科学化、精细化管理了。“双年薪”实行后,年薪和绩效较之前增长了40.15%。

          创新机制,力促医疗集团效益质量双提升

          为进一步贴合医改政策导向和公立医院改革趋势,结合各级医疗机构实际,找准定位,配套医疗集团医保打包付费政策,创新性实行市县两级基于打包付费下的绩效工资制度,分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资,相应管理部门根据政策要求和相关标准、细则对服务质量、经济效益、行政综合、科室业务等内容进行详实考核、精准量化。同时,医疗集团推行四级质控管理三级考核模式,从医疗服务、诊疗效果、医院管理、流程再造、员工成长和社会公益6方面全方位进行质量管理,逐步实现了质量内涵建设、专科技术发展、质量安全提升。医疗集团整体技术质量和运营结构得到优化,医务人员积极性得以激发,实现了医疗集团内差异化发展和健康可持续发展。

          以点带面,推动绩效更精准更务实

          为切实解决医联体内基层医护人员工资待遇低、积极性调动不足、人员执业不稳定的现状,西宁市第一医疗集团创新基层人员绩效工资新机制,建立医务人员上下“一平台”机制,实行结构性绩效工资制度,将在编人员和聘用人员全部纳入绩效管理机制内,将收入与实际业务能力、技术水平等挂钩,与个人具体开展的诊疗行为技术含量、难易程度、数量、质量和群众满意度密切相关,将绩效工资分为基础性绩效工资、奖励性岗位绩效工资、奖励性健康管理绩效工资和奖励性基本医疗绩效工资4部分,依据考核结果兑现绩效。考核中服务行为过程管理内容由乡镇卫生院自行制定方案,每月按照考核结果发放,拉开了不同机构人员、不同岗位人员、相同职称人员之间的收入差距,基层医疗卫生机构医护人员工资较实行前增长了20.42%,极大地调动了基层医疗卫生工作人员工作积极性。

          上下衔接,提高基层医务人员收入待遇

          村卫生室工作人员实行奖励性健康管理绩效工资,按照家庭医生服务团队任务分工及权重比例开展基本公共卫生工作,由乡镇卫生院自行制定考核细则。根据服务数量和对应金额标准季度核算,按质量考核等级每月发放。基本公共卫生服务项目权重比提高到45%以上,最高达到了68%,村卫生室健康管理工作、基层医务人员参与改革、服务群众健康的主动性和创造性显著提升。积极落实“乡聘村用”的村医管理模式,完善村医准入退出机制,为村医购买了2000元标准的城乡居民养老保险,村医有了归属感,村医工作的积极性和主动性明显提高,真正发挥了基层群众的“健康守门人”作用。同时,创新实行市县公卫专家考核绩效奖励制度,凡参与医疗集团健康管理工作的市县公卫考核专家均给予绩效奖励,作为奖励性绩效工资,年底再根据健康管理工作效果给予绩效奖励,提高了健康管理的实施效果。

          以考促效,加强医疗集团内部管理

          医疗集团为加强和完善内部医疗机构运营管理,进一步落实功能定位,有序提高医疗服务效率和质量,坚持以“国考”结果为导向,以公立医院绩效考核指标数据为抓手,结合医疗集团各级医疗机构的优势特色,通过全流程监督和整改,推动考核指标向优向好。在常态化疫情防控管理的大背景下,医疗集团审时度势按照“精准防疫+成本运营”的管理模式,在医保支付方式改革的前提下,成立运营管理部,积极推进按疾病诊断相关分组付费(DRG)工作,加强单病种付费和临床路径管理水平,大力推行日间手术、微创手术,提高日间手术和微创手术的比例,规范医疗行为、提高医疗质量、提升服务效率;充分利用医疗集团全面预算管理、内部审计机制,减少二级库存,降低运行成本和资源浪费,加大万元收入能耗支出等指标的考核力度,精打细算,挖掘降本增效的潜力。同时,大力推行网上办、掌上办、码上办信息化建设水平,提升便捷化、智能化、人性化的服务理念;集团总院延伸“互联网医院”线下医疗服务,积极探索在线复诊、线上续方和药品配送到家的互联网服务,提高医疗健康服务效率,改善患者就医体验。

          创出特色,助力医疗集团健康可持续发展

          创新绩效管理体系,建立标化绩效考核,对医疗集团内制度建设、双向转诊、远程医疗、优质资源下沉、医防融合等24项劳动价值进行比价关系的标化。建立患者全程管理服务模式,从入院到出院实行全程跟踪式一体化服务,上级医院及时将患者信息反馈至所在社区卫生服务中心,再由社区全科医生团队进行签约健康“承包”服务,初步形成了急危重症及疑难复杂疾病在总院、常见病及多发病在分院、慢性病及康复期患者在基层的有序就医和诊疗新格局,医疗集团双向转诊持续呈现“一升一降”的良好发展趋势。(完)

        编辑:张海雯
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